El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Pero, ¿realmente se utiliza adecuadamente en nuestras empresas?. Es increíble que una herramienta tan conocida, pocos grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad su aplicación. Es usual que se avance hasta la primera parte del proceso DOFA, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en la construcción de la matriz básica de diagnóstico. Sin embargo, el método DOFA es mucho mas que esa parte del ejercicio. Podríamos asegurar que el proceso, si es que se lleva adecuadamente hasta la construcción básica de la matriz DOFA, sólo corresponde al 10% del desarrollo del método.
No cabe duda de que este modelo, entre muchos otros, es bueno y muy difundido a nivel mundial, pero el desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad le merme poder e importancia a la implementación de una herramienta tan poderosa que no sólo encuentra aplicación en la administración moderna sino también en el área técnica y operativa de las industrias. Este artículo no pretende dar una extensa y detallada cátedra del método DOFA, ni profundizar en su metodología de diagnóstico, planeación estratégica, o evaluación de proyectos, tan sólo presentar una breve descripción práctica del método DOFA, con el fin de aprovechar el verdadero potencial de esta herramienta y dar a conocer algunas pautas para determinar el marco de la potencialidad del modelo, con lo cual nos podríamos dar una idea de que es en verdad el método DOFA.
1. PROBLEMA ACTUAL DEL USO DEL MÉTODO DOFA
La herramienta de diagnóstico y planeación estratégica DOFA, cuyas siglas en español corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; es de un método de uso común en el ámbito empresarial y muchas ocasiones, en diferentes reuniones se propone aplicarla como un método de análisis colectivo ágil para tratar un problema desde múltiples perspectivas. Hasta ese punto las cosas van relativamente bien, pues si es cierto que el espíritu del método es el análisis de problemas, generalmente se incurre en prácticas erradas que sólo pueden llevar a empeorar el abordaje del problema. Por lo anterior, se presentan acciones y actividades que no corresponden al modelo en sí, o partes del proceso que no son ejecutadas y que son de suma importancia. A continuación presento algunas de las falacias más comunes en su usual aplicación:
1. No se tiene claridad sobre el problema o problemas a analizar. Se debe tener en cuenta que antes de iniciar un análisis, mas importante que el método, se debe identificar a cabalidad para todos los participantes cual es el problema a analizar. En muchas oportunidades el método DOFA puede fracasar, o resultar una pérdida de tiempo, debido a que el problema no estaba bien identificado y delimitado. La identificación del problema debe ser muy precisa para no pasar a divagar sobre circunstancias que no forman parte del problema central, o que no son relevantes para la empresa. Lo primero es la identificación clara del problema, su entorno, sus causas y consecuencias.
2. No se tiene conciencia en el grupo de trabajo lo que representa realmente una debilidad, una oportunidad, una fortaleza, o una amenaza para la empresa. Este desconocimiento lleva que se genere una "lluvia de ideas", yo diría mas bien "tormenta de ideas", que sólo generan distracción sobre temas que no son representativos en la solución del problema central que se está tratando.
3. Se reúnen participantes para el ejercicio que no tienen nada que ver con el problema, o que no conocen el problema, o no tienen entrenamiento o responsabilidades en alguno de los componentes del problema a tratar. Si bien es cierto de que se deben tener equipos multidisciplinarios para el análisis, la presencia de funcionarios que no están involucrados por falta de conocimiento o porque el problema no les afecta, o porque no forman parte del entorno que enmarca el tema tratado, sólo hace que la atención se centre hacia temas que no tienen nada que ver, ni con el diagnóstico, ni con la solución. Se debe recordar también que durante un análisis, es necesario incluir más participantes, aunque sea sólo para consultarles, ya que a medida de que se tenga más conocimiento del problema, es muy posible que nos demos cuenta que en el grupo falta alguien con conocimiento en cierta área específica.
4. Se arma la matriz preliminar de diagnóstico, se hace consenso para definir la solución más adecuada, se reparten algunas tareas para corregir el problema y se levanta la sesión. Llegados a ese punto, sólo se lleva ejecutado el 10% del proceso DOFA. Generalmente se quedó sobre la mesa el verdadero valor agregado del método, pues no se trabajó sobre todos los componentes de la matriz, ni siquiera se planteó una estrategia de trabajo sobre cada uno de los puntos planteados. Inclusive, ni siquiera se tomó la molestia de hacer pública la identificación del problema. Tampoco se pasa a valorar el efecto de cada uno de los componentes de la matriz para determinar si en verdad todos son relevantes, o si en verdad generan un gran impacto sobre el problema o sobre las posibles soluciones.
5. No se define un plan de trabajo con su organigrama y sus responsables para llevar a cabo la implementación de las estrategias.
Las novedades descritas anteriormente en la ejecución del método DOFA, puede llevar a conclusiones erradas, o dimensiona inadecuado del problema tratado. Trayendo como obvia consecuencia soluciones no ajustadas a la realidad, soluciones parciales, esfuerzos innecesarios, etc.
2. QUE ES EL ANÁLISIS DOFA?
Partamos del conocimiento de que el método DOFA es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el despeño de la organización ante una situación crítica específica que está afectando la empresa.
El análisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de capacidades y fortalezas internas (PCI), y si es posible, una base de referencia del medio (Benchmarking), entre otros métodos de diagnóstico empresarial, permite presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover.
Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicación del análisis DOFA, este también se utiliza ampliamente para estudiar problemas técnicos críticos en áreas muy distintas para la cual fue diseñado inicialmente. Es así como se aplica con éxito en procesos de planta, logística, penetración de mercados, preparación de portafolios de inversión, estructuración empresarial, aplicación de políticas internas, planificación estratégica, nuevas inversiones, implementación de procesos, evaluación de nuevas tecnologías y muchos temas más.
Es de vital importancia reconocer que estos tipos de métodos preparados, desarrollados y analizados adecuadamente le supone a la empresa una poderosa herramienta de información para la toma de decisiones en temas de elevado impacto.
En el método DOFA no se nos puede olvidar en ningún momento que su verdadera finalidad es la planificación estratégica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todos los niveles de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compañía vayan en un sólo sentido. Llegar sólo hasta la parte de diagnóstico (matriz DOFA) es sólo quedarse a mitad de camino para tomar una decisión sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar.
3. UNA VISIÓN GENERAL DEL ANÁLISIS DOFA
A continuación presento un resumen práctico del proceso DOFA, sin entrar en demasiados detalles pero sí dando una breve explicación de lo que se incluye en cada actividad y qué es o no relevante en algunos de ellos. No quisiera que tomaran este punto como una receta mágica, ya que el desarrollo del método tiene también que ver con cada caso específico y en muchas oportunidades se debe hacer gala de algo de ingenio para poder desarrollar el modelo de forma tal que resulte verdaderamente útil el resultado final.
3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y DELIMITACIÓN DEL MISMO
En este aspecto se debe entrar a analizar el problema o la situación crítica que se pretende estudiar. Los temas críticos a tratar son tan variados y diversos que pueden incluir temas como: proyectos de inversión, la creación de una empresa, la estructuración orgánica de una compañía, la fusión de varias empresas, la implementación de un nuevo modelo de producción, la negociación con el sindicato de la empresa, nuevas estrategias de mercado, el manejo de los clientes propios, la recuperación de nuevos clientes, el cambio de tecnología, la implementación de sistemas de control de gestión, etc., podríamos seguir enumerando infinidad de temas de estudio que de una u otra manera requiere una empresa analizar en algún momento de su vida productiva. La descripción del problema a analizar debe incluir básicamente los siguientes aspectos:
a) Descripción general del problema. Esto es un texto corto que describa de forma concreta la situación inconveniente o a lo que se pretende enfrentar.
b) Descripción amplia y detallada de los principales aspectos que hace de la situación a analizar una caso de dificultad para la empresa. En este punto se deben discriminar aquellos puntos claves y críticos que hacen parte de la globalidad del problema. En esta parte se tiene en cuenta todos aquellos aspectos técnicos, financieros, logísticos, etc., que enmarcan la situación a estudiar. Este punto corresponde a la parte descriptiva del problema.
c) Describir la justificación del proyecto y dejar claridad del por qué es conveniente para la empresa superar la situación a estudiar. Esto es con el fin de que los participantes del proceso puedan estar seguros de las metas que se pretenden lograr y así mismo cuando ellos propongan sus ideas, estas vayan en el sentido de las metas, objetivos, políticas y lineamientos trazadas por la compañía.
3.2. PREPARACIÓN DE LA MATRIZ DOFA
Esta parte del análisis es la más conocida y practicada en el medio empresarial. Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz.
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades del interior de la empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.
Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente.
La presentación de la matriz y su correspondiente ordenamiento de los temas que lo componen tiene su justificación en el manejo de reuniones y trabajos de grupo. La teoría relacionada con la psicología empresarial (también estudiada en psicología de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la discusión del proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa, mientras que el grupo de trabajo se torna más receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que corresponde a la parte positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a emprender.
Se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineas empresariales, factores ambientales, logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisación oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad estando preparados para ello.
3.3. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE IMPACTOS
Posteriormente de la preparación de la matriz DOFA, se procede a preparar la matriz de impacto. Esta matriz de impacto no es otra cosa que un análisis de vulnerabilidad del proyecto.
Existe gran cantidad de modelos que pueden aportar positivamente en la elaboración de la matriz de impacto. Modelos tales como el POAM, el PCI, el FCE (Factores claves de éxito).
Esta parte del proceso, no necesariamente se debe hacer con todo el equipo de trabajo inicial. Es muy posible que esta parte se analice y se arme con un reducido número de participantes especializados en cada uno de los temas que tocan los diferentes puntos de la matriz DOFA. En este punto se requiere no sólo el conocimiento profundo del proyecto, sino también personas que puedan determinar hasta que punto la materialización de algunos de los riesgos pueden ocasionar que el proyecto sea inviable, o por el contrario se deba reforzar la inversión.
Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:
- En qué momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores pérdidas.
- Hasta qué punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto y seguir o no financiándolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no sólo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las pérdidas económicas acercan su balance a la quiebra. Sino que también se puede perder imagen en el mercado, en el medio, el “goodwill”. Imagínense cuanto pierde una entidad financiera de talla mundial cuando está llevando a cabo un proyecto de gran envergadura, y se descubre a la luz pública que será intervenido por lavado de dinero de origen ilícito. Esto le puede significar grandes pérdidas en un futuro, su imagen perderá valor y por lo tanto, grandes empresas preferirán llevarse su dinero para otras entidades. El fracaso o la quiebra además de un costo económico, también tiene un costo en la imagen de la compañía. Cuantas compañías al borde de la quiebra acuden al financiamiento y encuentran las puertas cerradas de las entidades que siempre colaboraron en los buenos tiempos?
- En qué momento debo considerar aumentar la inversión para aprovechar la materialización de una de las oportunidades previstas.
- Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante el tiempo de ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los inversionistas.
- Permitir tener unos indicadores de gestión que permitan hacer un seguimiento objetivo y permanente de todas las actividades principales del proyecto. Debe permitir visualizar el avance del proyecto de una manera clara y contundente. Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos no previstos, o no se logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y sus directores no pueden más que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la planificación no fue adecuada ni estudiada a conciencia. Es mejor hacer un alto en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que se está arriesgando es la empresa. O también, de seguir así, estaríamos llevando al fracaso inevitable a un proyecto que puede tener bastantes bondades y beneficios para la compañía.
Se debe realizar una revisión de la matriz DOFA y tomar aquellos puntos de más alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben formar parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es relativamente bajo, serán parte de las actividades complementarias del proyecto.
Los aspectos considerados como claves para el proyecto se deben clasificar como de alto impacto, impacto medio, o de bajo impacto. Esta clasificación es bastante subjetiva, sin embargo, para poder hacer del proceso de evaluación algo más práctico y ajustado a la realidad, se pueden considerar las siguientes recomendaciones en el proceso de valoración:
- Un punto que sea de alto impacto para el proyecto es aquel que puede poner en riesgo inminente de fracaso (en el caso de las debilidades y las amenazas) el proyecto. Las causas pueden implicar inviabilidad económica, inviabilidad legal, inviabilidad en la penetración del mercado, inviabilidad política e inviabilidad técnica. Entre estos grupos de riesgo se incluyen causas como altos costos del proyecto, soluciones anti-técnicas, problemas legales, deterioro inminente y grave de la imagen de la empresa en el mercado, retiro de la participación de los inversionistas, alta hostilidad del mercado que prevea retiro de los clientes, etc. Cuando se trata de aspectos relacionados con las fortalezas y las oportunidades, la evaluación de alto impacto corresponde con eventos que de ocurrir, pueden tener efectos muy positivos en el proyecto, como es el caso en la disminución de costos, reducción de tiempos, nuevas oportunidades de inversión de bajo riesgo, disminución en el riesgo de fracaso, que pueden conllevar a crecimientos y desarrollos inesperados, aseguran el éxito del proyecto, etc.
- El caso de la evaluación de bajo impacto, se refiere a aspectos que pueden afectar negativa o positivamente la ejecución del proyecto en un nivel moderado y que si la empresa posee los recursos necesarios los puede solventar en el caso de las debilidades y las amenazas. En el caso de las fortalezas y las oportunidades, son situaciones que pueden le pueden dar fortaleza al proyecto y llevarlo a culminar el proyecto en forma exitosa tal cual lo esperado. Generalmente los aspectos de alto y medio impacto en el proyecto corresponden a las potencialidades que posee la empresa para soportar y asegurar el éxito de un proyecto.
- En el caso de los aspectos con evaluaciones de bajo impacto, se refiere a puntos que pueden ayudar (oportunidades y fortalezas) o entorpecer (debilidades y amenazas) el desarrollo del proyecto pero al final nunca representarán los motivos del éxito o las causas del fracaso.
La evaluación se refiere precisamente al impacto o al peso que puedan representar los diferentes aspectos incluidos en los puntos claves de la matriz DOFA, que puedan afectar la ejecución del proyecto, bien sea para asegurar el éxito, o para llevarlo inminentemente al fracaso.
Generalmente, después de esta valoración se ordenan los diferentes puntos claves de la matriz en orden de impacto de mayor a menor evaluación. Sin embargo, pueden presentarse factores de riesgo. Los factores de riesgo se consiguen de estadísticas de origen confiable y reconocido manejo, de resultados de estudios de Benchmarking, de resultados de análisis de mercado, bases de datos internos de la empresa, etc. La utilización de estos factores la dan a la evaluación un mayor grado de confiabilidad a la valoración, los ajusta más a la realidad tanto a los factores internos como externos del proyecto.
3.4. MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Después de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continua con las correspondientes estrategias que conducen a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas.
Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerles un seguimiento con base a lo indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposible de cerciorar su gestión.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionen con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar:
- Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes que conducen a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representen ajustes positivos para el proyecto.
- Estrategias y Acciones DA: Se deben reunir los planes que lleven a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto.
- Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes que nos conduzcan a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades por el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto.
- Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes que nos encaminen a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.
3.5. INDICADORES Y OTROS CONTROLES
La presentación de la matriz de estrategias debe incluir el análisis de las acciones a realizar con sus organigramas de trabajo y sus correspondientes dependencias de cada etapa. También se deben incluir los costos, el posible presupuesto requerido durante la ejecución de cada una de las actividades, en la que se determine el flujo de caja estimado.
El compendio final del análisis DOFA incluye:
- La matriz DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.
- La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de fallos.
- El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.
- El análisis de riesgo del proyecto.
- La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas.
- Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades propuestas.
- Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes actividades a realizar y su periodicidad.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El método DOFA se puede ver tanto como un análisis de vulnerabilidad si se llega tan sólo hasta la conformación de la matriz de acciones con el análisis de riesgo, pero si es visto en su globalidad se puede ver como lo que es, un modelo completo para la estructuración de proyectos.
Es bastante importante el uso del método DOFA como herramienta de análisis de vulnerabilidad y como planificación estratégica. Modelo éste, que se realiza generalmente como un ejercicio para lograr tener una visión panorámica de un problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber el potencial real del método y hasta que punto (según la importancia del problema tratado), se avanza en su análisis, pues a medida que se adelanta en el proceso de análisis se descubren más detalles del proyecto y su entorno.
Muchos autores generalmente tratan el modelo DOFA como herramienta de planeación estratégica, o como un modelo de análisis de vulnerabilidad y es por esto que es usual encontrarlo en libros de Gerencia Estratégica. Sin embargo, pocos autores tratan el modelo como un método de estructuración y evaluación de proyectos de inversión.
Cuando se requiere tener una vista panorámica del problema con la matriz básica DOFA es suficiente, pero si el problema tratado o el proyecto es muy importante para la empresa, mal se hace en avanzar sólo hasta ese punto ya que se podrían dejar fuera del análisis una serie de aspectos de importancia que de una u otra forma podrían poner en riesgo el éxito del proyecto o atacar el problema a resolver de una forma débil, lo cual puede acarrear que el problema crezca o que no se reaccione para solucionarlo. Se debe tener en cuenta que es muy común que durante el desarrollo del modelo, la matriz de diagnóstico cambie en varias ocasiones y por lo tanto las acciones de control, ya que cuanto más se avanza en el análisis, más se conoce el problema, tanto internamente como el entorno del mismo.
6. BIBLIOGRAFÍA
1. Gerencia Estratégica, Humberto Serna Gómez
2. Gerencia y Planeación Estratégica, Jean Paul Sallenave
3. Gerencia y toma de decisiones, Jose Luis Falcón Medina
Preparado por: JAILER AMAYA CORREA Ingeniería de Operaciones OXY – Occidental de Colombia Inc. Ingeniero de Petróleos / U. Nacional de Colombia Especialista en Alta Gerencia / U. de los Andes de Colombia Especialista en Gestión Publica / E.S.A.P. – Colombia Evaluación de Proyectos / E.A.F.I.T. – Colombia
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