Los dos ejes sobre los que se despliega la matriz son Desempeño (identificados como "alto" y "bajo") y Potencial (también identificados como "alto" y "bajo"). Por "desempeño" se entiende aquí a la evaluación integral de los resultados producidos por un empleado durante un específico período de tiempo, mientras que por "potencial" entendemos la capacidad que tienen los empleados para asumir mayores responsabilidades dentro de la estructura de una organización.
El cruce entre ambas variables genera cuatro cuadrantes, que constituyen cuatro tipos posibles para clasificar a los empleados en función de su desempeño y su potencial.
Veamos el siguiente gráfico, que respeta las denominaciones tipológicas propuestas por Odiorne:
Más allá de lo hilarante de las denominaciones utilizadas por Odiorne, por ejemplo "mulas de carga" (Por "mulas de carga" Odiorne entiende a los empleados que tienen un desempeño ejemplar en sus actuales puestos pero que son percibidos como que tienen bajo potencial futuro. La denominación apunta a que pueden hacer "mucho" de sus actuales responsabilidades, pero no pueden salir de ese marco.), este cuadro es fértil por varios motivos:
1. Nos ayuda a orientar la inversión en desarrollo. Saber el potencial de la gente
implica también saber la eficacia de la inversión en desarrollo.
2. Nos permite planificar estratégicamente la gestión del desempeño.
3. Nos permite identificar las áreas para enfatizar la gestión de mejora.
4. Es un insumo para planificar la sucesión, las carreras, las compensaciones, la
estructura organizacional y el empleo.
Las organizaciones tienen diferentes mecanismos para evaluar a sus empleados en términos de su potencial y su desarrollo. Tanto el "desempeño" como el "potencial" son variables que pueden adoptar diferentes valores, de manera que los individuos de una organización pueden estar en diferentes lugares incluso dentro de una misma celda.
Gestión estratégica del Capital Humano
Podemos trazar matrices de capital humano por área o –incluso- para toda la organización. En los cuadrantes pueden haber porcentajes de participación del total de la población (por ejemplo, "tenemos un 20% de estrellas") o insertar en cada cuadrante los apellidos de los empleados que aplican para cada uno (obviamente, esto es más viable a nivel de área). También podemos asignar a cada empleado alguno de los cuatro tipos.
¿Cómo pasar de un cuadrante a otro? O mejor: ¿cómo mejorar el desempeño y el potencial de la gente? Una vez identificada la situación de nuestro capital humano será necesario establecer una dirección y movilizar los factores críticos que mejoren tanto el desempeño como el potencial. Lo primero que hay que saber aquí es que la clasificación no es estática, ningún designio natural congela a un individuo en un cuadrante, incluso al cambiar de tipo de negocio, estructura o compañía, un mismo individuo puede tener alto o bajo potencial. Esta es la base para planificar los cambios de cuadrante:
1. Orientándose del cuadrante 3 al 1: el eje aquí es la mejora del desempeño. La organización debe identificar las causas del bajo o regular desempeño (¿sabe? ¿quiere? ¿puede?) y actuar en consecuencia (¿coaching?, ¿capacitación?, ¿comunicación? ¿motivación?).
2. Orientándose del cuadrante 4 al 2: hay que darle una chance a las “hojas secas”7. Las raíces del diagnóstico son similares a las del anterior punto. Pero una recurrencia de la situación debería implicar una decisión de continuidad (y esto también debe ser planificado, pensando en los que se quedan). La situación ideal es que en este cuadrante no haya nadie.
3. Orientándose del cuadrante 2 al 1: Muchos individuos llegaron al techo de sus posibilidades. Un avance más implicaría el deterioro de su desempeño (y aquí se cometieron muchos errores en la gestión de las sucesiones). Muchas "mulas de carga" son verdaderas "personas clave", con un altísimo costo de reemplazo. No obstante, pueden haber quienes tengan oportunidades de mejorar su potencial, sobre todo cuando la etapa de sus carreras les permite incrementar geométricamente sus capacidades. Mediciones como el MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), otros tests psicológicos, Feedback 360°, métodos como el Assessment Centre, Entrevistas Individuales, son herramientas útiles para establecer situaciones de potencialidad. Mecanismos de educación formal (programas de maestría, iniciativas académicas corporativas, asignaciones temporales, etc.) y formal más artesanales (coaching individual) permiten ayudar a mejorar los niveles de potencial.
Conclusión: "Y ahora manos a la obra"
En este punto sin duda será necesario revisar el puesto y las responsabilidades asignadas. Muchos individuos fueron "hojas secas" en un puesto, mientras que en otros mejoraron sensiblemente su desempeño y también su potencial. La clave está en acertar en ubicar a la persona correcta en el puesto correcto y en el momento correcto de su carrera.
Veamos el camino que hay que recorrer para poder hacer una buena evaluación del capital humano de su organización:
1. Establezca un buen sistema de medición del desempeño: debe ser un sistema confiable, adoptado por todos. Asimismo todos deben entender lo mismo por desempeño (¿son los comportamientos? ¿son los resultados? ¿son un mix de ambos?), y ¡atención! Tanto los evaluadores como los evaluados deben entender lo mismo por el desempeño y sus criterios de medición.
2. Establezca un buen sistema de medición de potencial: el potencial es medido por el jefe del jefe y sus colegas relativos aportan a la evaluación. Defina buenos criterios para arribar a la evaluación, defina una buena escala, instale la práctica en la organización. Evaluar el potencial es pronosticar la disponibilidad de capital humano para el futuro.
3. Identifique los puestos clave su estructura: los procesos nos dan la idea de cuáles posiciones son críticas. No nos equivoquemos, estamos aquí hablando de posiciones y no de personas. Esto nos permitirá saber cuál es el óptimo de estrellas y mulas de carga que la organización puede asimilar.
4. Identifique las personas clave: son aquellas que tienen un alto costo de reemplazo.
Pueden no ser gente de alto potencial (es decir, pueden ser "mulas de carga" y no necesariamente "estrellas"). Esta identificación nos permitirá enfocar más específicamente nuestra inversión en capital humano.
5. Dispóngase a tener un Plan de Desarrollo del Capital Humano: no se quede en la etapa de clasificar todo y a todos. Ahora planifique y ejecute un plan sobre la base de una orientación estratégica. Establezca sus límites de aceptabilidad (¿cuál es el nivel de hojas secas que se permite esta organización? ¿Cuál es el límite de estrellas que la estructura resiste?) y trace un buen plan de acción por cada eje estratégico.
Autor: Lic. Hugo D. Ojeda
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