A través de esta herramienta se pretende aumentar la satisfacción de los empleados, uno de los pilares sobre los que gira y se asienta la estrategia de negocio de las empresas.
Gracias al Upward Feedbak, cada jefe puede saber cómo sus subordinados perciben su forma de gestionar personas, al mismo tiempo que puede conocer el grado de importancia que su/s jefe/s asignan a las diversas habilidades requeridas para su puesto. Asimismo, los empleados pueden opinar de manera anónima sobre los puntos fuertes y débiles que su/s jefe/s demuestran en su trabajo diario como gerente/s.
1) Fases del proceso:
1.1) Identificación de la población:
Aunque en un principio el proceso pueda estar dirigido a todos los supervisores, con el objetivo de asegurar el anonimato de las opiniones, se puede decidir que sólo participen quienes tengan a su cargo "x" o más empleados.
1.2) Envío de cuestionarios:
Cada supervisor envia una carta personalizada a cada uno de sus reportes directos, junto con un cuestionario del que se solicita su cumplimentación. En este cuestionario se describen "x" conductas agrupadas en "28" habilidades o competencias distintas (alineadas con la estrategia de la empresa), correspondientes a "9" factores gerenciales principales. En cada pregunta el empleado puntúa entre un mínimo de 1 y un máximo de 5, según la frecuencia con que su jefe realiza cada comportamiento (1 nunca, 2 pocas veces, 3 a veces, 4 casi siempre, 5 siempre).
Por otro lado, los supervisores también deben enviar a su/s jefe/s directo/s otro formulario en el que se asigne a cada una de las "28" habilidades la consideración de "importante", "muy importante" o "imprescindible" para el puesto/función actual.
El interesado deberá, también, cumplimentar ambos cuestionarios. En uno señalará la importancia que para él tiene cada una de las competencias analizadas (igual que lo que solicitó a sus jefes) y en el otro se puntuará sobre las "x" cuestiones (igual que sus supervisados). Estas cuestiones deben estar relacionadas con ciertas habilidades gerenciales. Ejemplos de estas preguntas pueden ser: "¿escucha atentamente a los demás?", "¿fija objetivos financieros agresivos y dirige el trabajo hacia su consecución?"...
Los cuestionarios cumplimentados se envían a una consultora para su consideración.
1.3) El informe de resultados. El Plan de Desarrollo Personal.
Una vez supervisados los datos por la consultora, cada supervisor deberá recibir la siguiente documentación:
- Una guía de desarrollo.
- Un modelo donde debe quedar reflejado su plan de desarrollo.
Esta información se facilita individualmente, aunque en reuniones de grupo se les pueda explicar como se han elaborado dichos informes y se les ayude para que puedan "digerir" la gran cantidad de información contenida en ellos.
En estas reuniones a los participantes se les dará plena libertad para compartir los resultados de los informes entre ellos y se les debe dejar claro que deben comentar con sus subordinados y jefes las conclusiones más importantes obtenidas.
La guía de desarrollo puede consistir en una serie de sugerencias para elaborar el plan de desarrollo, en función de los resultados obtenidos, haciendo especial énfasis en aquellos aspectos peor evaluados.
2) Factores y habilidades gerenciales:
2.1) Definición:
Las 28 habilidades pueden estar divididas en los 9 factores siguientes:
- Factor racional: Pensamiento estratégico; Capacidad de juicio.
- Factor administrativo: Planificación; Gestión del Rendimiento.
- Factor de liderazgo: Establecimiento de Objetivos; Valentía y decisión; Influencia en los demás; Trabajo en equipo; Motivar a los demás; Entrenamiento y desarrollo; Gestión del cambio.
- Factor interpersonal: Establecimiento de relaciones; Uso de los contactos entre organizaciones; Valoración de la diversidad; Gestión del conflicto.
- Factor de comunicación: Estimulación de la comunicación abierta; Capacidad de escucha.
- Factor de motivación: Orientación a resultados.
- Factor de auto-control: Actuar con integridad; Adaptabilidad; Autodesarrollo.
- Factor de conocimiento organizacional: Utilización de conocimientos técnicos y funcionales; Dominio del entorno profesional.
- Factor de estrategia organizativa: Orientación a la rentabilidad; Compromiso con la calidad; Enfoque a las necesidades del cliente; Conciencia de la globalidad; Empleo del reconocimiento y la recompensa.
El informe de resultados debe explicar detalladamente cada una de las competencias analizadas. Por ejemplo, Factor racional: Entendemos por ésta la capacidad de "analizar diferentes opciones antes de tomar una decisión, tomar decisiones a tiempo o hacerlo en momentos de incertidumbre".
2.2) Importancia para el puesto:
Sobre cada una de las habilidades deben opinar el propio supervisor participante como su/s jefe/s. Ambos, por separado, deben seleccionar y puntuar cuáles de ellas consideran importantes (de 1 a 2 puntos); muy importantes (de 3 a 5 puntos); imprescindibles (de 6 a 7 puntos), siempre considerando su relevancia para el puesto y en el momento actual.
El informe tiene que detallar claramente las coincidencias y discrepancias que el participante y su jefe muestren en las puntuaciones asignadas a las habilidades. Así, aquellas en las que la diferencia sea de hasta 2 puntos se pueden considerar similares, pero cuando existan 3 o más puntos de diferencia entre la consideración de uno y otro, puede ser conveniente el que ambos mantengan una conversación al respecto.
Con esta primera parte del ejercicio se pretende lograr una visión común entre el supervisor y su jefe, que permita poner el énfasis al primero en el desarrollo de las habilidades más necesarias a juicio de ambos.
2.3) Evaluación de las habilidades:
La parte más importante y central del proceso de "feedback" es la evaluación que sobre el liderazgo de los supervisores realicen sus supervisados. El informe de resultados debe contener un completo detalle de las puntuaciones obtenidas, junto con unas comparaciones de referencia.
La primera comparación que debe establecerse es la existente entre la puntuación dada por el propio supervisor y la media de la otorgada por sus empleados, en relación al grado de dominio demostrado por él en cada habilidad.
La segunda comparación tiene que indicar la banda central promedio de puntuaciones arrojadas en el grupo de referencia (en un grupo de empresas de una misma Compañía debe estar formado por todos los managers de las distintas Compañías que se habrán sometido al mismo proceso).
Ambas comparaciones deben quedar completadas con una referencia, en la misma hoja del informe, relativa a la consideración de Importante, Muy Importante o Imprescindible, que previamente se ha asignado a cada habilidad evaluada. Con esto se consegue relacionar la valoración dada a cada habilidad con la importancia que esta tenga. Por ejemplo, imaginemos que la habilidad "motivar a los demás", fuera considerada como imprescindible por el supervisor y su jefe y, además, hubiera sido puntuada con un 4 por el supervisor y con un 2 por la media de su equipo de subordinados. En este caso el supervisor deberá poner atención en la motivación de su grupo, a la vez que será consciente de que lo que para él es un punto fuerte en su gestión, para quienes le rodean es percibido como una debilidad.
2.4) Resultados:
El informe de resultados debe incluir también las puntuaciones asignadas a cada una de las "x" preguntas del cuestionario.
A modo de ejemplo: Cuestiones que pueden definir la habilidad "Actuar con Integridad" con "Consigue que los demás confíen en él", "Demuestra coherencia entre lo que dice y lo que hace" y "Cumple sus Compromisos". En este sentido, cada participante puede comprobar la puntuación que él mismo asignó junto con la media de las asignadas por sus subordinados.
Este ejercicio puede completarse con el llamado Feedback 360º, por el que también se pedirá opinión a clientes y colegas del supervisor de otros departamentos.
Además de las puntuaciones de cada pregunta, el informe también proporcionará una agrupación con las "x" cuestiones con mayor puntuación y las "x" con la menor.
En la última parte de los resultados se agruparán las áreas de desarrollo que hayan conseguido una mejor y una peor puntuación. Así, se indican las 3 habilidades de gestión mejor valoradas por los demás, y que van a constituir los puntos fuertes en los que apoyarse. Después se identifican las 3 habilidades que, habiendo sido consideradas "Imprescindibles" por el jefe directo del supervisor, hayan sido mejor puntuadas por los demás. Por último, se señalarán las 3 habilidades de gestión "Imprescindibles" para el puesto según el interesado, que hayan sido mejor valoradas por los demás.
Lo mismo se debe hacer respecto a las 3 habilidades peor puntuadas, que serán uno de los contenidos clave del informe (áreas o aspectos a desarrollar).
Además de estas agrupaciones de resultados, existirán otras especiales establecidas en la Compañía, para lo que se pueden entresacar determinadas conductas específicamente relacionadas con la "Satisfacción de los Empleados", así como con "Nuestro Vínculo Común". Este último incluirá los cinco valores que orientan la actividad de la Compañía y de sus empleados (Por ejemplo: respeto a la persona, ayuda al cliente, máximos niveles de integridad, innovación y trabajo en equipo).
3) Puntos fuertes y necesidades de desarrollo:
Las necesidades de desarrollo se deben plasmar en una serie de objetivos de desarrollo, recogidos por el propio informe, derivados de las habilidades puntuadas menos favorablemente. Un ejemplo de objetivo de desarrollo podría ser "Delegar tareas hasta el nivel más bajo posible en cada caso".
A continuación del objetivo y relacionado con éste, el informe debe proporcionar una serie de actividades de desarrollo en el trabajo diario, que constituirán verdaderas prácticas fácilmente realizables. En relación con el objetivo arriba mencionado, una práctica podría ser "Pregúnteles a las personas en quienes normalmente delega, cuáles de las tareas que les ha asignado han sido a su vez delegadas por ellos a otras personas".
También se recomienda al supervisor determinadas lecturas directamente relacionadas con el objetivo marcado y la posibilidad de realizar seminarios específicamente impartidos por Escuelas de Negocios.
4) Plan de desarrollo:
Llegados a este punto, los participantes tendrán que seleccionar de entre los puntos fuertes y las necesidades y sugerencias, sobre cuáles prefieren centrarse. Para ello se le entregará un modelo sencillo en el que deberán plasmar 4 pasos:
- Seleccionar hasta 3 puntos fuertes a potenciar y hasta 3 necesidades de desarrollo sobre las que trabajar.
- Enunciar brevemente los planes de acción a seguir.
- Especificar la participación de terceras personas.
- Fijar fechas límite para completar los planes.
Un aspecto de vital importancia para el éxito del programa es la cooperación de los colaboradores. Su implicación permitirá al supervisor mantener un contacto continuo con quienes hayan aportado la información a partir de la que él habrá establecido sus objetivos de mejora. Además, también es fundamental la participación de estos a la hora de trazar planes de acción concretos. Igual de importante debe ser la colaboración de los jefes del supervisor, especialmente en el desarrollo de carencias en factores como Planificación, Orientación a Resultados...
5) Reuniones con subordinados y jefes para compartir los resultados:
5.1) Reuniones con los subordinados:
Estas reuniones constituyen una oportunidad de poner al alcance, tanto para quienes participen como jefes como para los supervisores, un valioso caudal de información de primera mano para sacar conclusiones que permitirán mejorar la actividad laboral diaria.
5.2) Reuniones con el jefe
HIPOTESIS:
- Desde el punto de vista de los supervisores, esta herramienta supone una oportunidad valiosísima para conocer las impresiones de las personas con las que trabajan, analizar sus cualidades y defectos profesionales y establecer, desde un amplio abanico de puntos de vista, los objetivos propios de desarrollo. Esta amplitud de miras evita el que se adopten medidas demasiado "sesgadas" o parciales.
- Desde el punto de vista de los empleados, la herramienta supone un vehículo a través del cual pueden expresarse libremente, sin miedo a perder el anonimato. Asimismo, permite mejorar la comunicación entre los grupos y abordar temas que, de otra manera, son más difíciles de abordar.
- Desde el punto de vista de RRHH, permite conocer mejor el clima que se vive en cada grupo.
- El hecho de que los datos sean valorados por una consultora externa facilita el que los empleados puedan dar su opinión sin cortapisas, evitando cualquier suspicacia sobre la posible falta de confidencialidad o la filtración de información.
En conclusión, partiendo de la hipótesis de que más de la mitad del nivel de satisfacción o insatisfacción de las personas en el trabajo depende de lo satisfactoria que sea la relación mantenida con su jefe, el incidir, a través de el empleo de esta herramienta, en cada uno de los puntos básicos supone impactar en una de las claves de la satisfacción de los empleados.
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