El efecto Pigmalión y el efecto Golem en los ambientes laborales - Fábula del ejecutivo ignorado

Erase una vez un ejecutivo joven, entusiasta, visionario, ambicioso, incansable, lleno de ideas, que llegó a trabajar un día a una gran empresa en que desde la alta gerencia se hacían insistentemente esta pregunta:

¿Cómo transformar nuestra empresa en una organización altamente eficiente, innovadora, de alto rendimiento y capaz de asumir una posición de liderazgo en nuestra actividad?

El alto mando y los directivos se habían propuesto buscar respuesta a esta inquietud y se lo plantearon a los ejecutivos.

¿Qué hacer? −se dijo entonces nuestro hombre, motivado por la posibilidad de meter un gol en la compañía en que hacía sus primeras armas−, y comenzó sus meditaciones en torno al desafío de sorprender a sus jefes con una respuesta inteligente y efectiva.

Abracadabra. Sueña que te sueña, como todo buen emprendedor. Sabía que estaba buscando el santo grial del liderazgo…

Lo primero que se le vino a la mente fue la necesidad imperiosa de crear equipos eficientes y proactivos, compuestos por individuos con talento, inteligentes, innovadores, comprometidos y motivados, capaces de alinearse casi devotamente con la estrategia de la empresa, centrarse en sus tareas, generar valor agregado, etc.


Nada más pensarlo se sintió bobo. ¡Hay decenas de miles de libros, artículos y papers dedicados al tema! Pero no se desalentó. La siguiente pregunta que se hizo fue… "Bien, entonces… ¿cómo lograr ese ideal?".

Nuestro hombre sabía, por experiencia propia que no era pan comido esta cosa de la motivación y el compromiso. Conocía al dedillo desde los tiempos de la universidad las Teorías X e Y de Douglas McGregor, que apuntan a que los directivos suelen dividir a los seres humanos en dos clases de personas: los perezosos, que evitan las responsabilidades y que deben ser controlados con métodos coercitivos para que cumplan con su labor (hipótesis X), y los que suponen que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que se comprometen con todo pues asumen que las recompensas les llegarán como consecuencia natural de haber cumplido con su cometido (hipótesis Y).

Nuestro hombre se aflojó la corbata. Mmmm −se dijo−, hace medio siglo que se sabe esto y el tema aún está sobre la mesa…

No era sencillo el asunto. No es cosa de ponerse a buscar así como así a los individuos clase Y. Sabía de casos en que esta clase de trabajadores se mimetizaban con los otros en los ambientes laborales. También le había tocado observar el proceso inverso, es decir, la mutación de un X en un Y. En efecto, el entorno laboral era importante para aprovechar las condiciones naturales de los Y.

El entorno… el entorno. Era un punto de partida. ¡La clave no está tanto en los empleados como en las empresas…! −se dijo−, y se sirvió una taza de café humeante. Hacía rato que sus compañeros se habían ido de la oficina.

Había oído hablar hace un tiempo de la teoría del Efecto Pigmalión y el Efecto Golem en el marco de las profecías autocumplidas. Esta teoría, obra del psicólogo estadounidense Robert Rosenthal, se basó en un experimento llevado a cabo en una escuela donde se escogió un curso compuesto por alumnos con capacidades intelectuales homogéneas. No obstante, se le informó al profesor que algunos de sus estudiantes exhibían capacidades sobresalientes −muy por sobre la media−, en tanto que otros tenían un rendimiento bastante mediocre por lo que no se esperaba mucho de ellos. Acto seguido se individualizó a los "inteligentes" y los "tontos" para que el profesor sacara el mejor provecho de cada uno.

Curiosamente, al finalizar el curso el cien por ciento de los alumnos "inteligentes" efectivamente obtuvo notas sobresalientes mientras que los de supuesta capacidad inferior a la media mostraron un rendimiento mediocre.

¿A qué se debía esto? El estudio de Rosenthal, replicado y confirmado luego en distintos ambientes, determinó que el tratamiento del profesor hacia unos y otros fue fundamental en los resultados obtenidos. Por regla general, los primeros fueron estimulados, desafiados, motivados, mientras que los segundos tendieron a ser ignorados y a recibir muy poca estimulación.

Nuestro joven protagonista, luego de buscar más información sobre el tema, era consciente de que había dado en el clavo. Sabía que se encontraba sobre la pista de algo importante. Ciertamente, el Efecto Pigmalión describe la forma en que las creencias que una persona tiene sobre otra pueden influir en el rendimiento de ésta. Es decir, si un empleado recibe la continua aceptación de su jefe es muy probable que su rendimiento se oriente hacia el alto desempeño. Un empleado bien conceptuado por los niveles jerárquicos superiores se compromete más, se vuelve más responsable, proactivo, eficiente, etc.

Por el contrario, un empleado menospreciado tiende a disminuir su compromiso con el trabajo que ejecuta. Este último fenómeno es conocido como Efecto Golem, el cual describe el proceso por medio del cual los seres humanos tendemos a plasmar en la realidad las expectativas negativas que nos atribuyen los demás.

Así, un empleado menospreciado por sus jefes tenderá a la indiferencia, se comprometerá menos, tendrá una mayor tendencia a la irresponsabilidad, a la falta de eficiencia, etc. Si continuamente nos repiten que somos inútiles, poco inteligentes e irresponsables… tenderemos a comportarnos en consecuencia. En otras palabras, un empleado minimizado se convertirá en una perfecta miniatura de sí mismo.

Esta conclusión llenó de entusiasmo a nuestro ambicioso personaje y lo llevó a plantearse una especie de fórmula universal:

ALTAS EXPECTATIVAS = RESULTADOS ÓPTIMOS

BAJAS EXPECTATIVAS = RESULTADOS POBRES

Simple. Y se puso a redactar las conclusiones de sus reflexiones. Había encontrado, en efecto, el grial del liderazgo. Y se sintió orgulloso. Cuando terminó su informe eran las 23:45. Había trabajado horas extra sin que nadie se lo pidiera. Se fue a casa cansado, pero satisfecho. No llevaba una semana trabajando en la compañía y ya estaba listo para impresionar a sus jefes. Sin duda llegaría lejos en esa empresa.

Al día siguiente muy temprano fue a ver a su jefe directo para entregarle el informe diciéndole que había resuelto el problema planteado por la alta gerencia de la empresa. El hombre lo miró de arriba abajo y le pidió que le dejara el legajo sobre el escritorio. Ilusionado, el joven ejecutivo regresó a su oficina.

A la hora de almuerzo se cruzó en el ascensor con el jefe. Al preguntarle si había leído su informe el hombre tronó con voz estentórea frente a todos: ¡Tú no estás aquí para resolver los problemas de la empresa! Dedícate a lo tuyo mejor…

Nuestro protagonista enmudeció. Regresó a su oficina y, sin mencionar lo ocurrido con su jefe, le envió el informe por mail al resto de los gerentes y directores de la compañía.

Pasó una semana, dos… tres, sin que nadie le respondiera.

Con el correr de los días, nuestro hombre se encontró esperando la hora de salida cada vez con mayor impaciencia. Después de todo, lo suyo no era resolver los grandes problemas de la empresa.
Autor: Ignacio Orrego Corcuera
MBA, DPA, Ingeniero Civil en Obras Civiles. Experto en Implementación Metodológica de la Dirección de Proyectos en diversas Organizaciones. Consultor, Coaching y Relator en el tema... Tiene 22 años de experiencia en Dirección de Proyectos. Actualmente Socio Director de PMO2Win Consultores.