La entrevista de evaluación del desempeño (relato)

Vuelvo a encontrarme en el despacho de mi jefe, como cada año para estas fechas. Este es el único momento en que nuestra relación laboral va más allá de los tres minutos que diariamente dedicamos a reportar (¡yo!) y a asignarme nuevas tareas (¡él!). Bien, y también las dos horas y media de almuerzo de Navidad, aunque sería más ajustado a la realidad decir hora y media de almuerzo y una hora adicional de discursos (ellos) y miradas de descaro progresivo (nosotros) a nuestros relojes.

Pero básicamente la conversación más larga y fluida que mantenemos a lo largo del año es ésta, la entrevista de evaluación del rendimiento.

Y los siete u ocho inacabables minutos que dura agotan en ambos las ganas de conversar y nos vacunan contra la tentación de tener más conversaciones similares durante el resto del año.

Hace más de 25 años que trabajo en esta empresa y cada año he mantenido entrevistas como estas con cuatro jefes diferentes, así que ya puedo considerarme un experto. Pero no piensen, estimados lectores, que no me gustan estas reuniones anuales o que no las espero. Nada más lejos de la realidad. No sólo no las temo, sino que las espero con ganas.

"Hola, Paco, ¿sabes para qué estamos aquí, verdad?" La pregunta me ha pillado por sorpresa, no me esperaba una entrada directa, pero aún así la encajo y respondo en un tono sereno: "Para la reunión anual de feedback, ¿no?". "Cierto, y aunque hace sólo poco más de un año que soy tu jefe creo que ya he podido formarme una idea aproximada tanto de tus puntos fuertes, que son muchos, como…"

Teóricamente son reuniones para darme "feedback" de mi desempeño a lo largo del año, pero en la práctica -y dado que más allá de las instrucciones puntuales directas diarias no hay más consignas ni conversaciones a lo largo del año-, tanto mis jefes como yo sabemos que lo único que podemos esperar de la reunión anual es algo de conversación intrascendente de relleno y el anuncio de la subida salarial.

El aumento salarial, ¡eso sí es feedback del bueno! Si la subida es por encima de la media quiere decir que he rendido por encima de lo esperado o, en el peor de los casos, conforme a lo esperado. Y el mensaje es claro: debo seguir haciendo las cosas como hasta ahora. Y así ha sido hasta ahora. Nunca he salido de estas reuniones con un incremento salarial menor del esperado así que no sé qué se debe hacer en esos otros casos.

Pero, ¿por qué pienso en todo esto entonces? ¿Quizá porque éste es mi quinto jefe y ésta la segunda entrevista que vamos a mantener? ¿Quizá porque desde que me hizo entrar en su despacho no me miró a los ojos ni una sola vez, ni me hizo ninguno de esos comentarios pretendidamente simpáticos y personales con los que los jefes creen que se consigue romper el hielo?

"Hola, Paco, ¿sabes para qué estamos aquí, verdad?"
La pregunta me ha pillado por sorpresa, no me esperaba una entrada directa, pero aún así la encajo y respondo en un tono sereno: "Para la reunión anual de feedback, ¿no?". "Cierto, y aunque hace sólo poco más de un año que soy tu jefe creo que ya he podido formarme una idea aproximada tanto de tus puntos fuertes, que son muchos, como…".

"Vaya –pensé- enumera los puntos fuertes más evidentes sin detenerse en detalles y va directo a por los puntos de mejora. Esto no tiene buena pinta".

"Pero, resumiendo -y añadió como colofón a su breve y quirúrgico discurso- no sólo no rindes conforme a tu potencial, sino que ni tan siquiera rindes conforme a lo esperado".
"¿Y qué es lo esperado?", respondí velozmente casi como impelido por un resorte invisible. Supongo que mi respuesta le debió sorprender porque tardó unos segundos en articular respuesta.

"Bueno, tú ya sabes qué es lo esperado -dijo sin mirarme mientras hurgaba en mi expediente, supuse que buscando algún dato acerca de mi antigüedad en la empresa o el puesto, para finalmente añadir-, ya llevas mucho tiempo en la casa".

"Lo que acabas de decir es parcialmente cierto. Lo último lo es; llevo mucho en ‘la casa’, pero el resto no lo es. Nunca he sabido qué se esperaba de mí porque nunca nadie me lo ha dicho". Y tras una pausa, añadí: "Bueno, de hecho, sí me lo habéis dicho; con todas y cada una de las subidas salariales durante todos y cada uno de estos años me dabais un mensaje claro: ‘bien hecho; sigue así".

"Tú también podías haber preguntado que esperábamos de ti"
"Cierto, y vosotros, mis jefes, también podíais habérmelo dicho"

"Si eso fuera así, ¿cómo sabías qué debías hacer y cómo?"
Desde el inicio de la reunión, quizás desde el momento que la planificó, mi jefe se había mostrado tenso pero firme. Parecía dispuesto a abordar el mal rato con el firme propósito de hacer aflorar el reconocimiento de un bajo rendimiento o una inadecuada actitud por mi parte y, como guinda del pastel, algún tipo de revelación por mi parte acerca de algún motivo maquiavélico o psíquico (o ambos a la vez, ¿por qué no?) que explicara mi bajo (en su opinión, por supuesto) rendimiento.
Pero sus dos últimos comentarios mostraban lo descolocado que estaba. Aunque nuestra experiencia en entrevistas de "feedback" y evaluación del rendimiento era "cero" (en entrevistas de verdad, por supuesto, no en los amagos de entrevistas como las que habíamos realizado hasta ahora), mi antigüedad en el puesto y empresa triplicaba la suya y ello me ubicaba en la categoría "perro viejo". Una categoría que, si bien no se explica en facultades y escuelas de negocios ni consta en los manuales de acogida ni gestión de personas y equipos ni te hace acreedor a trienios, quinquenios ni sexenios, sí te permite partir con una cierta ventaja a la hora de torear situaciones comprometidas como esta. Si bien, puestos a escoger, y como "perro viejo", recomiendo encarecidamente evitarlas.

Pero aquí estábamos y debía torearlas. Así que decidí seguir e intentar una salida airosa para los tres. Para mí, para él y para mi subida salarial.
"Siempre lo he sabido, a pesar vuestro. El resto de departamentos de la empresa, mis ‘clientes internos’ –por usar vuestra jerga– están satisfechos y recurren a mí cuando nos necesitan". Y tras una pausa añadí, mirándolo fijamente a los ojos con una sonrisa teatralmente amplia: "A mí y a nadie más de nuestro departamento".
"Además -y por eso creía que valorabais mi trabajo- mi salario ha experimentado subidas por encima de la media año tras año. Y nunca nadie antes me ha reprendido por la baja calidad de mi trabajo. Así que, sinceramente, no entiendo a qué responde este sorprendente juego dialéctico".

Pero él no me miraba. Y parecía no escucharme. Aun así, habló: "Y no estás comprometido".
"¡Vaya, ya tardaba en aparecer el compromiso! Otra vaguedad más", recuerdo que pensé. "¿Por qué dices que no estoy comprometido?".
La vena de su sien izquierda, inflada hasta la exageración, mostraba lo que su invariante tono de voz intentaba ocultar. Su enfado iba en aumento mientras hablaba: "Porque no lo estás y me gustaría saber por qué no lo estás. ¿Puedes decirme por qué no lo estás?"

"¿En qué te basas para decir que no lo estoy? ¿Siempre has creído que no estaba comprometido o es algo, en tu opinión, reciente?"
"De un tiempo a esta parte".
"¿Desde cuándo? ¿Qué hago o he dejado de hacer ahora que antes hiciera bien?"

"Tú eso ya deberías saberlo".
"Si no me explicas qué entiendes por compromiso, ni desde cuándo he dejado de hacer eso que tú llamas compromiso, eso de lo que hablas pero que no me describes, entonces me parece que es difícil saber qué puedo mejorar y cómo hacerlo, ¿no te parece?".
Un largo silencio fue su única respuesta. Siempre me he considerado un hombre práctico así que preferí romper el incómodo silencio, ahorrándole esta sensación de incomodidad y sacarnos a ambos de este aparente callejón sin salida encarrilando la conversación hacia los otros temas pendientes. De hecho, hacia el tema pendiente que me interesaba: conocer mi subida salarial.

"Al margen de mis puntos fuertes y de mejora, ¿hay algún otro tema que debamos comentar?".
Me miró y serenamente me dijo. "De hecho, sí. Nos queda comentar la subida salarial para este año, aunque me temo que la conversación será corta. Estamos en crisis y este año habrá ‘subida cero’ para todos".

"Subida cero", "tolerancia cero", - recuerdo que pensé- simples eufemismos para decir "nada" o "mano dura", respectivamente.
"Así que, si te parece -prosiguió-, podemos aprovechar el resto de la mañana para tener, por primera vez, una conversación pausada acerca de cómo trabajar esos puntos de mejora tuyos y qué podemos hacer para que estas reuniones sirvan para algo y no sean un incómodo y rutinario trámite anual más, ¿te parece?".
Por primera vez en veinte años alguien me proponía hablar acerca de qué podíamos hacer para mejorar mi desempeño y me ofrecía apoyo para hacerlo. Y parecía sincero. Así pues, ¿por qué no?

MORALEJA 1 / ¿ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO? ¡SÍ, GRACIAS!
La gestión de personas y de su desempeño es lo suficientemente compleja y crucial para la marcha de las organizaciones que no debe basarse en una reunión al año. No obstante, la entrevista de evaluación del desempeño es una herramienta básica e idónea para dar "feedback" y comunicar a nuestros colaboradores qué esperamos de ellos. Dedique tiempo a prepararla y obre durante el resto del año conforme al espíritu de la entrevista de evaluación de rendimiento.

MORALEJA 2 / EL FEEDBACK COMO HERRAMIENTA DEL MANAGER PARA MODELAR CONDUCTAS Y GENERAR COMPROMISO
Tómese diez segundos y responda a la siguiente pregunta: "Si no sé qué debo hacer o cómo hacerlo o qué se espera de mí, ¿podré hacerlo con el grado de excelencia que la organización espera de mí?". A menos que su puesto de trabajo sea poco más que una identidad falsa y en realidad sea usted un superhéroe de incógnito (cosas más raras se han visto), habrá respondido "no, no podría". Aproveche las entrevistas de evaluación del desempeño para crear una cultura de retroalimentación que le permita no sólo modelar las creencias y conductas correctas en su equipo de trabajo sino (como consecuencia directa de esa retroalimentación), además, generar un mayor grado de compromiso. Si desaprovecha las herramientas para reconducir conductas no espere que éstas cambien a mejor por sí solas.
Autor: Jordi López Datell (Consultor y autor de "Creo, luego Creo" y "Hacer Pîña").