Onboarding - Sembrar la semilla de la retención

Los beneficios que tiene un excelente programa de onboarding, es el tener un empleado que puede desempeñar al 100% su trabajo, desarrollando su potencial desde el inicio del trabajo, lo cual te lleva a tener un empleado altamente motivado que produce excelentes resultados (Carlos de Silva, director RR.HH. de Philips).

Se afirma que durante los primeros 90 días de trabajo de un profesional se puede sembrar, por decirlo así, la semilla de la retención. Lo cual es clave para asegurar que la persona se comprometa con la organización. Incluso, varios estudios afirman que el primer año es crucial, pues el 86% de los empleados decide durante los primeros seis meses dejar o no la compañía.

La inducción dejó de ser un proceso fugaz en las empresas, para convertirse en un programa extenso, que comprende a toda la organización, implica entrenamiento y, sobre todo, busca retener al talento.

Nadie duda que el talento es uno de los mecanismos de diferenciación de las empresas en el actual escenario económico. Retener, por lo tanto, es clave. Eso sí, ya no vale intentarlo a través de los clásicos esfuerzos como el aumento de sueldo, y las organizaciones están en busca de iniciativas que les permitan diferenciarse del resto. Esto, mediante programas de onboarding, que se caracterizan por ser más extensos y profundos.



Si bien aún se lleva a cabo la conocida inducción -donde se le da a conocer la empresa a grandes rasgos al recién ingresado- se comenzó a profundizar todavía más con aquellos jóvenes ejecutivos que por primera vez llegaban y que presentaban altas posibilidades de ascender a rangos directivos. Ya no sólo se trata de entrenarlos de forma superficial, sino de intentar retenerlos por medio de un sistema que contempla participación en talleres y mesas redondas, presentación de los jefes de las áreas, y capacitación.
Autor: Daniela Arce (extracto del artículo)

Para que un programa de Onboarding sea exitoso, tiene que contemplar las siguientes fases:

Alineamiento: Estar seguros que la organización (el jefe, el gerente general, los pares, los clientes internos, así como el área de RR HH), está de acuerdo con la necesidad de un nuevo miembro en el equipo y organización, y tener muy claras las expectativas de desempeño y actitud (competencias) que se buscan en la persona a contratar.

Adquisición: Es la identificación, convocatoria, selección y contratación de la persona que cuenta con las competencias requeridas y que además encaje con la cultura de la empresa y el estilo de liderazgo del jefe directo. En esta fase, las metodologías de selección juegan un rol protagónico. El conjunto de herramientas de un programa de Onboarding permite asegurar el éxito en la contratación del candidato idóneo.

Administración: Proporcionar todas las herramientas necesarias al nuevo miembro, para que logre hacer su trabajo lo antes y mejor posible. Desde lo más sencillo hasta los más complejo. Es fundamental, proporcionarle al ejecutivo un comienzo rápido, desde el primer momento, como por ejemplo, asignarle un proyecto. Esto lo incentivará a que rápidamente comience a liderar, averiguar y construir relaciones con los demás.

Integración: Ayudarlo a entablar relaciones logrando una rápida integración con los miembros de su equipo y la organización. El presentar al nuevo integrante a toda la organización y anunciar su ingreso claramente en términos de posición, funciones, rol, ...es fundamental. Que no sólo sea presentado a los miembros de su equipo, sino que todos conozcan por qué y para qué lo han contratado.
.
Aceleración: Permitir e inspirar a los nuevos ejecutivos a lograr mejores resultados y más rápido. Esto se logra a través del liderazgo de su jefe, de dedicarle tiempo para asegurarse que está encajando y a la construcción de las relaciones con los demás miembros. Aquí se debe proporcionarle todos los recursos necesarios y el soporte idóneo, asignación de proyectos y seguimiento continuo.

¿Por qué fracasan normalmente los nuevos ejecutivos?

El fracaso de un ejecutivo en su nuevo rol se puede deber a diversos factores, pero principalmente a los siguientes:

Fracaso de Rol: Como consecuencia de expectativas poco claras o desalineadas. Por ejemplo, un Gerente General que fuese contratado para manejar todas las áreas antes que el Gerente Regional tomase la decisión de mantenerle el nombre de la posición, pero que tenga un rol netamente comercial.

Fracaso Personal: Debido a falta de competencias, motivación o encaje. Por ejemplo, un Director de Marketing que fuese contratado con experiencia reciente y directa en marketing y no pueda cumplir con los objetivos esperados debido a que no cuenta con la experiencia y habilidades requeridas en el sector.

Fracaso de Compromiso: Como resultado de falta de compromiso y soporte por parte de los Jefes. Por ejemplo, un Director de Ventas que fuese contratado, y después de 3 meses, tanto el Gerente General como el Gerente de Marketing le proporcionen los lineamientos y objetivos esperados.

Fracaso por celos en el equipo: quién no se ha visto aislado o rechazado al momento de ingresar a un nuevo empleo, por un par o colaborador celoso que no quiere que le hagan sombra. Recuerdo el caso de un Gerente General, quien al ingresar a un nuevo miembro, le comunicó a los demás que el nuevo, había sido contratado porque era muy competitivo. Un par muy celoso y falto de cooperación, se dedicó a boicotear y desacreditar al nuevo. Al final, el nuevo terminó abandonando la empresa y fue muy exitoso en su nuevo empleo.

¿Cuáles son algunos errores comunes que cometen las organizaciones?

• Falta de profundidad a la hora de diseñar el perfil del puesto que van a contratar.
• Falta de involucramiento de los demás miembros del entorno en la definición del perfil del puesto y de las expectativas de desempeño.
• Clientes internos, apurados o entrevistando sin una clara visión de lo que realmente necesitan.
• Entrevistas largas y con demasiada presión que terminan desanimando a los candidatos idóneos que la compañía está buscando.
• Contratación de candidatos que no encajan con la cultura y con el estilo de liderazgo del jefe directo.
• Primer día de los nuevos colaboradores sin que nadie los reciba y les de la bienvenida. Muchos de ellos, sin lugar donde sentarse, sin herramientas y sin un gerente con un plan de inducción.
• Varios empiezan con el pie izquierdo las relaciones con las personas con quienes tienen que colaborar más o van a requerir más ayuda.

Para lograr la aceleración del proceso, algunos tips son los siguientes:

• Clarifíquele sus expectativas en el corto, mediano y largo plazo.
• Introduzca rápidamente al nuevo miembro a todos los stakeholders (clientes, proveedores, diferentes áreas, etc)
• Asigne proyectos rápidamente para exigirlo a ponerse al día más rápido y asegúrese que la persona entienda el rol de todos en la organización.

Fuente: Aptitus (extracto artículo)