Mejorar el clima como un factor determinante del éxito de la Empresa (artículo)

Hablar de clima organizacional es hacer referencia a las condiciones físicas y mentales que influyen en la forma en que la gente se siente en su trabajo y por tanto determina el grado de satisfacción que una persona puede experimentar en dicho ambiente.

Generalmente, cuando se estudia el clima de una organización se analizan variables tales como las relaciones interpersonales, el apoyo existente entre los miembros de un equipo, un área, un departamento, el liderazgo, la relación entre las áreas y equipos de trabajo, el ambiente físico, la compensación y beneficios, los sistemas de comunicación, la influencia del apoyo de los líderes, y la comprensión de la estrategia, entre otros.

Algunas empresas deciden hacer esta exploración a través de instrumentos prediseñados que se aplican sin distingo alguno a cualquier compañía.

Cada vez es más clara la conexión entre la forma en que una persona se conecta con su trabajo y el logro de sus objetivos y la productividad

Otras por su parte, diseñan instrumentos a su medida a partir de un análisis detallado de su realidad y consideran variables específicas que tienen una mayor importancia para esa compañía en particular. De otro lado, es común encontrar diversidad metodológica: estudios completamente cuantitativos, estudios cualitativos y estudios mixtos.



En estos últimos, se hace una fusión de los mejor de las dos metodologías: utilizan el análisis estadístico para entender los resultados y aseguran su comprensión a fondo con la utilización de grupos focales, para hacer registro de viva voz de la gente y comprender de primera mano su vivencia.

Por lo general estos grupos focales se diseñan para sacar aún más provecho a la información cuantitativa derivada de los instrumentos.

Es importante resaltar que el estudio del clima en las empresas comenzó a ser muy importante hace ya varias décadas desde el momento en que se vio la relación entre la vivencia de las personas en su trabajo y el nivel de productividad.

En realidad cada vez es más clara la conexión entre la forma en que una persona se conecta con su trabajo y el logro de sus objetivos y la productividad. Hoy en día un alto porcentaje de empresas otorgan tal importancia al clima que su gestión está asociada a la gestión que de los indicadores de clima hacen sus líderes, de tal suerte que incluso su compensación está asociada a la gestión que hacen de estos indicadores.

En este sentido, la comprensión cada vez más afinada de lo que sucede en los diversos ambientes de trabajo se ha convertido en un análisis muy importante. Por esta razón el estudio del clima en las organizaciones ha tomado una dirección más especializada, y se ha enfocado en variables más específicas, que inciden en la forma en que los diversos grupos experimentan el clima.

De ahí la tendencia a diseñar estudios que den cuenta de los microclimas para tener información específica que facilite la toma de decisiones sobre la forma en que se requiere diseñar contexto de trabajo que nutran y generen el balance entre el bienestar y la productividad.

La razón parece obvia, pero hace unos años esto era impensable: en una misma empresa pueden existir vivencias en el trabajo radicalmente diferentes de una a otra área, departamento o equipo.

Un caso típico de este aspecto es lo que sucede con la influencia de un líder sobre su grupo de trabajo en una compañía que no exista identidad en el modelo de dirección o en la concepción de liderazgo, puede encontrarse con facilidad que un equipo reporta alta satisfacción en un ambiente muy similar, mientras que otro puede reportar graves problemas e insatisfacciones a pesar de que para todos se han dispuesto las mismas condiciones.

¿Cómo gestionar el clima de modo que en realidad aporte al logro de los objetivos de la Empresa?

En primer lugar, vale la pena aclarar que las inquietudes por evaluar y mejorar el clima como un factor determinante del éxito de la Empresa es más bien una concepción derivada del grado de estructuración y formalización de la Empresa.

Las empresas con un mayor grado de formalización tienden a preocuparse por gestionar su clima laboral. Algunas poco formalizadas ven la importancia cuando aparece algún problema que tiende a generar un grado de desestabilización mayor al de su capacidad de maniobra para solventar problemas con su dinámica tradicional.

Ahora bien dentro de las que gestionan el clima, aún podemos encontrar dos tendencias: una que comprende que la gestión del clima es una responsabilidad centrada en los equipos de Gestión Humana, y otra que parte de la idea de que, si bien es Gestión Humana la dueña del tema del mejoramiento del clima, en realidad el clima es responsabilidad de cada una de las áreas con el apoyo y la orientación de Gestión Humana.

Unas palabras más sobre estas empresas: parten de la premisa que afirma que cuando existen condiciones generales de compañía que propenden por la seguridad, comodidad y desarrollo de las personas, el clima de trabajo está altamente regulado por la gestión del líder sobre los diferentes sistema de interacción de su equipo y sobre la forma en que este líder genera mecanismos para que sean las personas las que propongan planes de mejoramiento de su ambiente de trabajo.

Existe una tendencia cada vez menos paternalista sobe la gestión del clima en donde colaboradores y líderes analizan sus condiciones, identifican sus responsabilidades, retan sus recursos y generan planes para construir ambientes de trabajo cada vez más saludables.

El clima como factor estratégico

Ha sido ya suficientemente estudiada la relación entre ambiente de trabajo y productividad, así es que no me referiré a ese aspecto, quiero más bien señalar dos factores claves con relación al clima que más de una vez se pasan por alto: la primera hace referencia a la retención del talento, la hipótesis central radica en que en el marco del relevo generacional que es permanentemente en las organizaciones se detecta que las nuevas generaciones tienen como expectativa central contar con ambientes de trabajo que claramente apoyen el desarrollo ya que son cada vez más ricos en relaciones saludables y en donde el gozo por el trabajo se conecta fuertemente con su orientación al resultado.

La segunda se enraíza en el ADN de la organización y se refiere al hecho de que el clima de trabajo cualquiera que este fuere, construye a través del tiempo patrones culturales que cuando son negativos, limitadores o obstaculizadores del desarrollo atentan incluso con la sobrevivencia de la compañía, es decir, la cultura de una organización es un activo estratégico que asegura la sostenibilidad de la ventaja competitiva de una Empresa frente a sus competidores y hoy en día es tenido en cuenta para las fusiones, adquisiciones e incluso es un factor que cuando es conocido por los consumidores de productos y servicios esto puede comprometer la elección que estos hagan.

Parece extrema la observación pero en diferentes escenarios de consumidores se escuchan frases como "no en esa empresa tratan mal a sus empleados prefiero comprar de esta otra…"

Así que hablar de clima es ir de la percepción que las personas tienen de su ambiente de trabajo, hasta la forma en que la Gestión de las condiciones del trabajo de una Empresa aseguran que este ambiente apoye la productividad.

Y es que un ambiente de trabajo sano con una clara orientación de los líderes hace más sencillo, incluso, incrementar los niveles de exigencia, pues facilita la conexión de los recursos de las personas con los retos de la organización, ya que las personas perciben una ganancia importante para su desarrollo y sienten que con su comportamiento agregan valor.

En síntesis podemos afirmar que una adecuada gestión del clima le genera mayor capacidad organizacional a la Empresa para enfrentar sus retos. Entendemos la capacidad organizacional como la forma en que una empresa logra utilizar sus recursos para enfrentar las exigencias de su contexto interno y externo y las convierte en un mecanismo de fortalecimiento de sus capacidades diferenciadoras.

El concepto de cultura

Podemos definir la cultura organizacional como el conjunto de comportamientos, los sistemas de creencias y presupuestos desde los cuales las personas que hacen parte de la Empresa comprenden lo que viven.

La cultura también hace referencia al conjunto de normas, principios y valores de que dispone la organización para que las personas tengan parámetros de actuación.

Normalmente la cultura es percibida parcialmente por las personas que la viven, justamente porque están inmersas en ella, de modo que algunas de sus características (modelos mentales, creencias, repertorio conductual) les pueden resultar relativa o completamente invisibles. En cierta forma podemos decir que a mayor nivel de incorporación de la cultura, mayor nivel de invisibilidad.

La cultura no se tiene, se vive y representa lo que la empresa es y pide a sus miembros. La cultura se revela en lo que sucede en el día a día, en lo que las personas sienten cuando evocan a la empresa.

Una buena forma de identificar como la cultura está presente en la gente que la vive es interrogar por lo que sienten cuando se dirigen a su trabajo en la mañana. Otra puede ser la forma en que una persona se refiere a su Empresa cuando alguien desprevenidamente le pregunta: ¿qué tal es la empresa donde usted trabaja?.

La cultura organizacional se convierte con el tiempo en un conjunto de significados que dan cuenta de lo que somos en el contexto laboral, aún queriendo ser distintos, terminamos siendo más consecuentes con nuestra cultura de lo que imaginamos.

Por esta razón en muchas ocasiones puede suceder que confundamos la cultura deseada con la cultura realmente vivida. Toda cultura contiene elementos potenciadores, diferenciadores y elementos limitadores y que comprometen el futuro de la empresa. De ahí que es importante señalar en relación con la cultura organizacional aquello que le ha permitido la Empresa crecer y ser mejor y aquello que la ha limitado.

¿Qué es lo que hace la cultura y por qué es tan importante? La cultura organizacional organiza la experiencia, es decir, lleva a las personas que la comparten a otorgar un sentido a lo que se percibe. Le ofrece elementos a las personas para comprender lo que se vive dentro de la Empresa. "Forma en que debo interpretar lo que sucede aquí".

También la cultura orienta la acción, es decir, le pone unos linderos al comportamiento y le dice a las personas como se deben comportar.

Y finalmente la cultura genera cohesión, es decir, crea mecanismos para que las personas experimenten algún grado de enlace emocional con otros y de igual forma identifiquen algún tipo de sentido de pertenencia.

La cultura por tanto se expresa en las creencias (convicciones no cuestionadas) de la gente que la vive, sus valores (principios de comportamiento aceptados por el grupo), sus guiones (mandatos de acción y proyección) y los patrones (secuencias de comportamientos que se naturalizan en un sistema humano).

En este orden de ideas la cultura existe en la mente de las personas y en la forma en que ellas interactúan, y regula la adopción y utilización de los procesos y la tecnología. La cultura se convierte en el alma de una organización y en un mecanismo que activa las posibilidades de éxito o fracaso organizacional.

Por lo anterior resulta de absoluta importancia identificar las características culturales de una Empresa que facilitan o no el logro de sus retos, que proyectan o no los modelos mentales de sus integrantes, que aseguran o desaseguran la estrategia, que generan apertura y flexibilidad o que por el contrario hacen de la organización un ente rígido y con poca capacidad de maniobra.

En síntesis es una responsabilidad gerencial ser conscientes de las características culturales de la compañía que se lidera y desde ese conocimiento tomar la decisión de emprender el camino para fortalecer aquello que llevará a la compañía hacia el futuro, eliminar aquello que la limita e incorporar lo que no se tiene y se requiere para enfrentar los cambios y retos del mercado.

Vale la pena en este punto referirnos al cambio y al desarrollo cultural, tema que ha cobrado últimamente mucha vigencia debido a que cambios tan drásticos en el mercado han obligado a las empresas a diseñar estrategias que no siempre son fácilmente asimilables por los equipos de trabajo y las personas. En la década de los setenta las estrategias de negocio se diseñaban teniendo en cuenta la función de la cultura organizacional en su incorporación e implementación.

Hacia la década de los ochenta, las estrategias de negocio se focalizaron libremente en los retos del mercado sin pensar en la cultura, y simplemente una vez se contaba con la estrategia se emprendían acciones para que los equipos y personas incorporaran elementos para que la cultura se ajustara de tal manera que fuera posible la implementación de la estrategia.

En la última década se han presentado esfuerzos deliberados para diseñar escenarios culturales en las empresas que permitan estar más alerta a las señales del mercado y que permitan una mejor capacidad de repuesta y sentido de urgencia.

El gráfico que aparece en la parte inferior nos muestra como el proceso de desarrollo de la cultura de una empresa tiene varios niveles que van de lo más sencillo a lo más complejo. En la medida en que transcurre el tiempo se avanza en la construcción cultural y por tanto aparecen más variables, hasta que se llega a la consolidación de la propia identidad.

El primer nivel, es el del conocimiento que deben tener las personas sobre la cultura a desarrollar. Se refiere a lo que espera la empresa de cada uno de sus miembros expresado conceptualmente.

El segundo nivel hace referencia al desarrollo habilidades y actitudes acordes con la cultura. El tercer nivel contempla el desarrollo de hábitos que muestren con claridad que las personas están adoptando progresivamente la cultura definida. El nivel siguiente, el cuarto, hace referencia a los modelos mentales y a la forma en que las personas comprenden y viven la cultura, lo que se refleja en el lenguaje utilizado en los diferentes escenarios laborales.

Finalmente, ligado con lo anterior están los valores que son principios básicos de actuación que regulan, enseñan y generan identidad y cohesión organizacional.

El potencial de cambio cultural

¿Qué tan fácil o difícil es para una compañía transformar su cultura?

Una pregunta que se escucha en cualquier conversación entre gerentes y equipos de Gestión humana, y la respuesta casi siempre esquiva se encuentra anclada a una serie de consideraciones que vale la pena precisar.

1. La primera consideración se refiere al balance entre las fortalezas culturales y las limitaciones culturales. A mayores fortalezas mayores posibilidades de superar las limitaciones.

2. La segunda se refiere al tipo de fortalezas y al tipo de limitaciones, es decir que las características culturales al igual que los rasgos de personalidad en una persona tienen diferentes grados de importancia y diferentes grados de implicación según sea el contexto y los retos que tenga una compañía.

3. El tercer aspecto señala el grado de "urgencia" que el contexto imprima a la compañía sobre sus ajustes internos. Cuando la sobrevivencia de la compañía está en juego, mayores pueden ser las posibilidades de movilización interna de la empresa. Todo depende de la forma en que la Empresa comprenda las exigencias y ponga en movimiento sus recursos para adaptarse o anticiparse.

4. El cuarto hace hincapié en la predictibilidad del comportamiento organizacional en función de los antecedentes históricos en procesos de cambio. Es decir, cuando una compañía históricamente ha logrado gestionar procesos de cambio exitosamente, por más simples que sean, esto se convierte en un indicador positivo y genera una memoria organizacional que se convierte en un recurso importante a ser considerado en el potencial de cambio.

5. El quinto elemento se refiere a la voluntad y respaldo gerencial. Quizás este es el aspecto más importante, y que de alguna forma genera un contexto propicio para el cambio. Mientras existe voluntad gerencial real y transparente existe una mayor posibilidad de generar un cambio en la cultura organizacional.

6. El sexto elemento es el diseño del proceso de cambio, el cual debe ser sistemáticamente concebido e implementado desde el interior de la compañía, en consonancia con la estructura, soportado por un sistema de indicadores que den cuenta del proceso en detalle y que permitan hacer permanentes ajustes, liderado por las cabezas de la compañía y movilizado por catalizadores del cambio que son siempre actores internos de todos los niveles.
Fuente: Colsubsidio - Con Talento Humano