El despilfarro del talento

Los máximos responsables organizativos ya sospechan del potencial de las nuevas herramientas y saben que despilfarrar el talento es el más obsceno de todos los pecados empresariales. Pero las tecnologías sociales 2.0 son demasiado nuevas, demasiado complejas para personas que viven en viejos paradigmas.

¿Qué hacer? ¿Cómo ocultar este engaño a tu organización y a tus accionistas? ¿Cómo ocultar secretamente este despilfarro?

El talento, todos lo sabemos, siempre ha sido el principal despilfarro que hay en cualquier organización. La inteligencia colectiva que es conectar este talento es la máxima expresión de despilfarro.

Te daré diez excelentes excusas, diez mentiras muy difíciles de descubrir a corto plazo, que te permitirán permanecer "sin hacer nada" ganando tiempo, sin parecer que despilfarras el bien más valioso de tu organización. Espero que te sean útiles:

1. La tecnología es cara: Hay tecnologías sociales excelentes que pueden ser prácticamente gratuitas, pero siempre podrás pedir a sistemas de información que te dé un abultado presupuesto con sistemas y características caras que nadie utilizará. Esto te hará parecer un gestor prudente y poco despilfarrador.
2. Nuestra cultura no está preparada: Efectivamente, las organizaciones maduras no conocen estas nuevas tecnologías y los valores asociados son poco frecuentes, pero es importante que hables de los demás, no de ti (que sí estás preparado) ni de tu capacidad para impulsar el cambio cultural, podría parecer una debilidad en tu liderazgo.
3. Nuestra organización/sector es diferente: Hay pocas buenas prácticas, y las prácticas que hay se están ajustando, por ello casi siempre puedes decir que casi ninguna empresa de la competencia la utiliza o que las ventajas de quienes la utilizan todavía no están claras, y si son claras di con firmeza que tu organización es culturalmente diferente.
4. No hay un ROI demostrado: Un buen gestor siempre debe hacer cosas cuya rentabilidad esté bien asegurada, esto te hará parecer serio. Todos sabemos que los sistemas intangibles son imposibles de medir su rentabilidad. Mientras que tu competencia no las utilice de forma clara y evidente y sea conocido por todos sus resultados, sin necesidad de determinar el ROI, tendrás tiempo.
5. Los empleados no pueden asumir este reto: Decir que los empleados, a quienes durante decenas de años no se les ha pedido participación ni ideas porque se ha penalizado la colaboración (aunque se declarará lo contrario), no asumirán los nuevos valores que exigen estas tecnologías es muy creíble. Si lo repites frecuentemente, en general todos agradecerán más tu dura labor directiva con empleados resistentes al cambio.
6. Los managers no tienen liderazgo necesario suficiente: Efectivamente los mandos intermedios y directivos son un freno para el cambio, pues no conocen los nuevos sistemas y desconfían de ellos. Es necesario que hables con un nuevo lenguaje de "conversaciones 2.0", de "liderazgo distribuido", de líderes impulsores de comunidades para que quede claro que tú sí estás preparado.
7. RR.HH. es el "freno": Los departamentos de RR.HH. en su mayoría poco estratégicos y desacreditados son perfectos "chivos expiatorios", todos entenderán que estos entornos -cuyo éxito depende de variables psicosociales- son demasiado complejos para RR.HH. Pero que quede claro que tú crees en las personas, vuelve a repetir aquello de que "el talento es lo más importante" y añade lo de "el talento interconectado", pues da un toque de modernidad.
8. Necesitamos un plan que aborde la complejidad: Un buen gestor no improvisa, crea comisiones y equipos de trabajo. Asegúrate de que las primeras fases sean las tecnológicas y que estas aborden varios escenarios y la evolución compleja del futuro, asegúrate de que todo sea lento y tarde en comenzar. De vez en cuando muestra tu incomprensión por la lentitud, esto te hará parecer "implicado con el proyecto".
9. Haz un proyecto piloto y mata la idea: Si encuentras demasiado entusiasmo en un grupo organizado, si crees que demorar más un proyecto te puede crear problemas, haz un piloto y asegúrate de que fracasa, no es difícil. Evita darle esponsorización, o que haya aprendizaje con experiencias externas o que el responsable del proyecto sea mediocre o que no entienda las claves del éxito. Cuando fracase, difunde el fracaso y frenarás el tema durante un tiempo.
10. No son tiempos para el aprendizaje organizativo: Con la excusa de la crisis, evita que las personas de la organización, especialmente posibles líderes que requieran y necesiten urgentemente este tipo de soluciones, aprendan cómo utilizarlas y conozcan las claves del éxito, pues tendrían en sus manos la solución a sus problemas. Decir que la crisis impone decisiones dolorosas y que no son momentos para "aprendizajes" te hará parecer serio y coherente con la situación. La austeridad es un valor en alza.

Hay más posibles mentiras y estrategias de ocultamiento, no están todas. Pero debo decirte que todas son temporales. Dentro de poco tiempo será evidente que son mentiras y no las podrás ocultar por más tiempo, pues las organizaciones detestan el despilfarro "muy visible", y deterioran rápidamente la legitimidad de los líderes.

Sí, quizás te verás obligado a implantarlas. Pero esto sólo sucederá si tu empresa sobrevive. Todos sabemos que las empresas que despilfarran en talento son las que tienen menos posibilidades de sobrevivir. Quizás no las implantes nunca, al menos en la empresa en la que estás.

Hay preguntas que hacen daño: ¿Por qué no sistematizáis la vigilancia corporativa para la mejora del servicio o producto? ¿Cómo es que no intercomunicáis a vuestros comerciales para asegurar las nuevas prácticas comerciales? ¿Por qué no sistematizáis un sistema de mejora e innovación en este crítico proceso?

Llueve sobre mojado.
Escrito por: Virginio Gallardo
Fuente: Con tu negocio
Virginio Gallardo es experto en Recursos Humanos, especializado en consultoría relacionada con Gestión del cambio e Innovación. Esta experiencia se basa en conocimientos de retribución y beneficios, desarrollo y formación, Diseño y Desarrollo organizativo y comunicación. En la actualidad hace tareas de coaching, da soporte en consultoría de RRHH y hace formación Directiva, especializado en Liderazgo y Gestión de Equipos Directivos.