El secreto está fuera del área de RRHH

Si lanzamos una mirada a nuestro alrededor, resulta evidente que el panorama del entorno competitivo actual ha cambiado y que, consecuentemente, las compañías se están viendo empujadas a abordar ambiciosos planes de reorganización, proyectos de expansión internacional, orientación de la arquitectura de compañía hacia el cliente, transformación de modelos de negocio y, en general, procesos complejos de cambio para, en el mejor de los casos, adaptarse a esta nueva realidad.

A la vista de esto uno se pregunta cómo este cambio en las reglas del juego del mercado está siendo trasladado de manera efectiva a la función de RRHH. Si analizamos estudios, estadísticas e informes de diversas fuentes (universidades, consultoras, expertos internacionales), todos coincidimos en la misma conclusión: la función de RRHH se enfrenta a un reto claro de transformación.


En general se percibe a nivel de alta dirección una tendencia cada vez más acentuada a asumir que el éxito del negocio no depende del diseño y planificación sino de una buena ejecución…y que ésta depende fundamentalmente de las personas y de su talento. Sin embargo, la visión que tienen CEOs y altos ejecutivos respecto al rol y contribución de RRHH, se acerca más a un gestor administrativo de personal que a un habilitador del negocio, que es lo que realmente esperan del área.

Atendiendo a estas expectativas de quienes dirigen el negocio, que no son más que la traducción de las expectativas de clientes, accionistas, empleados y resto de stakeholders; resulta indispensable que las áreas de RRHH emprendan un camino de transformación que cambie su arquitectura como área (organización, prácticas, perfil profesional, etc.) y sus prioridades de gestión. Para ganarse la confianza de los líderes del negocio es necesario que demuestren que disponen no sólo de conocimiento técnico funcional, sino también de la capacidad para alinearlo y aplicarlo a los retos de negocio.

En este sentido, podemos decir que "si yo dirigiera un área de RRHH" debería enfocar mi función en los siguientes dominios:

• Cultura: como vehículo para alinear las capacidades organizacionales a la magnitud de los retos del negocio, evitando que se cumpla la famosa máxima de Peter Drucker, "culture eats strategy for breakfast".
• Talento: para ser capaces de construir una base sólida de profesionales diferenciales a nivel general y en posiciones clave a nivel específico, que maximicen el impacto de su contribución en los resultados de negocio.
• Liderazgo: entendiendo éste como la capacidad y compromiso del middle y top management para hacer que las cosas sucedan y como factor clave que distingue el éxito del no éxito.
• Innovación: no sólo desde el punto de vista de prácticas de RRHH modernas, sino también como promotor de la incorporación de nuevas tendencias de negocio a su función (Social HR como respuesta al fenómeno de Social Business), de la adopción de nuevas tecnologías para hacer más eficiente el trabajo e incluso de nuevos espacios que fomenten los valores culturales y estratégicos de la compañía (smart spaces).

Para alcanzar el éxito en este viaje el secreto está fuera del área de RRHH. Radica en estar más conectado con el exterior (mercado, entorno económico, stakeholders) y con el core del negocio (business units), para entender mejor los retos y ser capaces de dar soluciones a la altura de los mismos.
Escrito por: Jorge Aguirre Peris (Business Consulting Director de everis)